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实业家王冬雷:做制造业就要有理想主义精神

2016-12-19 12:00 浏览次数:14279

我无房可买,就去照亮它们吧

2016年是中国房地产的又一个“丰年”:全年将完成10万亿元以上的投资,实现14亿平方米以上的商品房销售面积。一线城市狂涨的房价,甚至让人有一种“创业赚的钱怎么也赶不上房子赚的钱,所以房子才是最佳创业者”的喟叹。

“从我大学毕业到北京算起,已经30多年,现在我在北京没有一套房,前几天去看了看,别墅动不动就是几千万甚至上亿,一般的公司老板也买不起。” 实业家王冬雷笑着说,“这么贵的别墅,我虽然是两个上市公司的董事长,也觉得无房可买,那就去照亮它们吧。”

 

在“中国制造”的年代

王冬雷是92派创业者的代表之一,1981年从安徽考上大连理工学院,毕业后到国家物资部、中国船舶工业总公司干了7年。1992年在珠海“下海”,1996年创立德豪润达,现在已经是德豪润达和雷士照明两家上市公司的董事长。

 “我们能成功,归功于我在物资部时对于世界贸易趋势的了解,中国人一定能通过造出物美价廉的产品占领美国市场,那个时候想致富,就去比照国际上的流行产品,比葫芦画瓢,做到功能更多、价格更便宜。在物资部时我到珠海多一些,所以公司也办在珠海。如果再选择一次,应该去深圳,深圳电子业的供应链更完整,人才更多。不过,人生没有‘如果’,如果那时去深圳,会不会迷上股票和房地产、就不做实业了呢?”

从制造第一台面包机开始,王冬雷的愿望就是让顾客可以用一辈子。“这个观念从商业上可能是很不划算的,因为消费者也要更新换代,但有这个观念,我们就会对产品更在乎,更愿意花时间去钻研产品、技术和工艺流程。”这种注重产品体验的基因今天延续到了雷士照明,王冬雷现在经常对产品部门说,“要有一个追求,用户买雷士一盏灯,可以用上十年二十年甚至一辈子。”

王冬雷的面包机、烤箱主要是外销,因为国外市场的渠道成熟,不像国内,充满活力也一片混战,打到最后没多少人真正赚到钱。“我们是最早和Costco这样的渠道打交道的中国企业之一,Costco现在很出名,一个原因是小米的雷军经常赞扬,讲Costco怎样在低毛利下赚钱。其实,Costco成功的最大原因是定制,它是看到别的渠道卖什么,比如梅西百货什么好卖,就去找制造商,要求能不能在功能、设计上改成独一无二的,同时更便宜。我们这么多年给它供应产品,很清楚它是怎么做的,Costco的核心不是用低毛利作为壁垒阻挡竞争者,而是赢在独特性和产品选择。”

 

迎接“中国新制造”的年代

今天,德豪润达仍然是全球三大小家电制造商之一。但在成本不断上升和国际市场总体饱和的背景下,王冬雷认为,外销意义上的中国制造的美好时光已经结束了,未来的主战场是内部需求的市场。2004年,德豪润达在深圳上市。2009年,王冬雷选择进入LED领域,他认定未来LED一定会颠覆传统光源产业。他的计划是从上游的芯片着手,构建纵向一体化模式,最终成为全球领先的LED半导体核心部件制造商和照明应用解决方案提供商。他继续沉浸在研发之中,研发理念是“创新就是不断联想”。

虽然王冬雷的个人有效专利超过了90项,德豪润达也是国内极少数掌握LED核心技术的企业,但挑战还是不期而遇。由于各地补贴政策的刺激,上游芯片加工企业形成了巨大的产能,远超市场所需,导致“利润如刀锋一样单薄”。而高额的固定资产投资,每年都要折旧,又把单薄的利润侵蚀殆尽。王冬雷左思右想,想到了一个突围之策,就是彻底打通产业链,进入LED下游的商业照明和家用照明领域。

他选择了收购雷士照明。2012年底,德豪润达完成收购。雷士的品牌,以及通过36家独家区域经销商、3029家专卖店、19家海外经销商所构建的营销网,是王冬雷最看重的资产。德豪做芯片和光源,而芯片的出口就是雷士的灯具。

雷士照明成立于1998年,是专业照明灯具与光源电气领域的领导者之一。王冬雷为雷士照明制定的新目标是“从国内龙头到全球前三”。

“过去这一两年,我的90%的精力都放在雷士上。别人一直叫我‘工作狂’或‘拼命三郎’,因为我可以每天工作16个小时,几乎天天如此,除了睡觉就是工作。但和德豪润达有些不同,过去我的主要精力在研发,现在要面对销售渠道、市场、原有体系的整合、企业文化的塑造等等,心比以前要累很多。”

在王冬雷看来,从德豪润达到雷士照明,可能是“中国新制造”的一条路径,一边是高技术含量的研发支撑,一边是品牌和渠道,符合“微笑曲线”的要求。

 

“我就是要做照明业的‘苹果’”

“理科男”王冬雷喜欢读书,特别是历史、财经和管理类的书。他最欣赏的人是邓小平、杰克韦尔奇和任正非,他也推崇任正非所说的艰苦奋斗和一切以客户为中心。虽然身家不菲,但王冬雷没有一件奢侈品,出差就一个大书包,装的东西越多越好。进入雷士后,王冬雷选择华为作为企业文化的对标公司,倡导团队至上,反对个人主义,“以奋斗者为本、以绩效为王、以市场为导向”,从个人英雄主义转型为注重价值分享,注重流程标准化,注重团队建设和制度建设。这让雷士照明发生了一些根本性的变化。

“我有一种感觉,中国制造业现在的壁垒并不是制造,反而是品牌和销售渠道,比如雷士照明覆盖了90%多的县级市场,这成了壁垒。现在品牌差不多能产生10%20%的产品溢价。但我相信,未来还是会回到制造,要靠好产品,靠精品。拼价格,糊弄消费者,这种‘乱者胜’、乱拳打死老师傅的局面不可能长久。有些房地产开发商拼命压照明供应商的价,以为占了便宜,其实不知道它供应的产品可能用了不同的材料。而我们想法是,最后还是产品说话,所以我们要向日本的产品看齐,争取全面超过飞利浦,所有新产品的开发,内部标准全部超过飞利浦,无论是外观还是可靠性。只有这样,才是有出路的路。”

王冬雷很坦率,他并不喜欢现在的商业文化,充满了价格战和短期行为,充满了各种概念和名词,“其实中国市场很残酷,说是最大的市场,最好的市场,但最后大部分人挣不到钱。”这种局面使得大家无法专注于技术、质量,好像成功都是营销出来的,从天上掉下来的,而不是从地里慢慢长出来的,从实验室和车间生产出来的。

“很遗憾,仔细看大部分的产品,技术不行,更不用提美学不行。我有一次在行业开会,说雷士要做照明业的‘苹果’,结果下面一片笑声。我觉得很可悲,要是行业都不信高价值的东西,不信好东西能卖出好价格,那谁愿意付出呢?试都不试,又怎么知道不行呢?”

在王冬雷看来,商业的本质一定是要整个产业链都赚钱。“苹果就是这样,作为领导者创造了那么大一个产业,让那么多人都因为它赚钱。而中国呢,很多行业领导者的打法是,自己先不挣钱,叫所有人都不挣钱,最好把大家都搞死,它再挣大钱。我觉得雷士有一个使命,就是要把行业的空间向上抬起来,所以我提出技术水平一定要向世界一流技术和一流质量看齐,不停更新换代产品,提高水准,而不是把价格往下拉。当我卖100块钱的时候,行业老二卖90块,如果我通过技术创新卖到150块钱,他也得想办法卖140块钱,就可以把整个行业带着往前跑。比如行业的容量是1000多亿,你带着慢慢就把它带到1500亿甚至更多。但是,我卖一半的价格,这个行业会从1000亿变成600亿,所有人一起死。”

王冬雷说,中国商界要向犹太人学习。“犹太人开一个加油站挣钱了,别的犹太人会聚在周围,挣配套的钱,有人开餐馆,有人开理发店。而中国是大家都去开加油站,没有专业分工,做一个行业就把一个行业做死了。大家都眼红别人的挣钱方式,而不是去想自己最适合挣什么钱。”

 

没有一根筋的精神,不要做实业

不创造价值,产品不可能卖得贵。要创造价值,涉及到从基础研究、产品内涵、材料和工艺、艺术和设计等等的大系统,就要有足够的耐心。

王冬雷说,大概到2020年,全球95%以上的照明产品都会使用LED技术,LED技术将使整个照明行业半导体化和IT化。未来每盏灯都会有精确到厘米的定位功能。这意味着人类的生活将更透明,只要有灯,别人就知道你在哪儿。“未来我们可能不用卖灯而要送灯,基于位置服务来收钱。”

“所以你不要老是怀疑自己,怀疑行业行不行,中国这个大市场,什么行业都有可能做成‘世界第一’。我是一根筋,我认为只有偏执狂才能生存。没有一根筋,你不要去做实业。”王冬雷说,制造业是一毛钱一毛钱地省钱,房地产可能是两三年一个翻番地挣钱,“坐地生财”,所以做制造业的第一个要求是恒心。

“今天中国想把一个东西做好,只要下决心,就没有办不到的事。但要想做出世界级的品牌,还得三十年、五十年,甚至上百年。别人都在盖房子,买房子,我们就老老实实当工匠,用好产品去照亮它们的未来吧。”实业家王冬雷不由自主地举起了握紧的拳头。

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